如何管理绩效平庸员工

在企业绩效考核中，有正态分布，A优异者（绩优员工，成绩非常突出）、B优秀者（干得很不错，团队中坚力量）、C合格者（考核合格，表现尚可）、D待改进（绩效不佳），根据麦肯锡咨询公司调研，不同员工对企业利润创造价值有很大差别，优异员工可使团队利润增长80%甚至更多，平庸员工相对而言给团队创造价值不是很大且占一定比例。

当然，不少企业是强制正态分布，在某些定性工作多的职能部门，员工能力素质差别不是很大，表面上看都差不多，关键在于如何识别和管理绩效平庸员工。

首先，识别绩效平庸员工。哪些是真平庸，哪些是组织考核在人为管理原因导致绩效评定“假平庸”。针对后者我们给予一定的支持辅导，包括资源、方法、工具、激励等，他能否变为绩优员工。而真平庸者在你用尽各种方法以后，绩效结果和表现还是没有变化，仍处于躺平状态，差强人意，混日子，即为平庸者。当然不是绩效不佳，比上不足比下有余，没有处于末位淘汰制的后10%。

其次，寻找原因。绩效平庸是员工内部因素造成还是外部管理因素造成的，根据绩效改进之父吉尔伯特行为工程矩阵，员工绩效低75%是环境因素，25%是个体因素，管理者更多要从环境因素进行思考着手改进。假如是我们外部管理因素造成的，则改善工作环境流程，给予相应资源方法支持，及时辅导教给正确高效的工作方法和技能。若此他仍然没有变化，那就不是技能问题，可能是他不适合该岗位，或者是个人态度动机问题造成，则要考虑运用其他方法。

最后，考虑其他方法。包括换岗或辞退，所有这一切在我们管理者该做的都做了，尝试各种方法，包括培训、传帮带、阶段性辅导、帮他制定改进计划等还是不行，则要考虑他可能不适合这个岗位，考虑换岗，他可能有优势擅长的地方，只是没有放对地方。但是换岗一段时间还是表现平平，没有起色，说明不是我们管理上的问题，而是他本人问题，或者能力和我们的要求有一定距离，或者态度不积极，没有上进心，缺乏向上的工作动力。作为管理者，我们的确不可能去改变一个人，只能影响一个人。何况现在市场竞争异常激烈，利润愈来愈薄，产品寿命周期缩短，产业技术迭代速度加快，客户要求越来越高越多，我们企业管理必须上一个台阶，否则公司会被淘汰。在这样的背景下，企业管理者必须淘汰哪些不能给企业创造价值的员工和业务部门，“瘦身”，“轻装上阵”，一路快跑，才能领先对手同行。客户在抛弃我们的时候不会给我们打招呼，悄然无声，“慈不带兵，义不掌财”，该断则断。

员工绩效平庸管理者有一定的责任，或把他放到不相称的岗位，或没有进行相应的培训让他胜任岗位工作，或没有对他进行及时辅导支持，或我们企业内部绩效考核机制有待改善。该想的想到，该做的做到，那就是员工本人问题，只能说他不适合我们团队，不适合我们公司。市场无情，职场也无情，优胜劣汰，适者生存，相信他一定能找到适合自己的企业和岗位，毕竟企业不是慈善机构，生存发展盈利是首选项，也是必选项。