1979年，51岁的褚时健接任快要倒闭的玉溪卷烟厂厂长，当时厂里领导层不仅架子大，而且还不把他放在眼里，可褚时健仅用一招，就让他们心服口服。 一个濒临倒闭的工厂，一位51岁的新任厂长，面对领导层架子大且不把他放在眼里的局面，他究竟用哪一招让众人心服口服？这个故事从1979年开始，揭示了企业转型的秘密。 玉溪卷烟厂成立于1956年，初期作为小型生产单位，主要依赖手工操作，产量每年仅维持基本水平。工厂位于云南玉溪地区，周边烟叶种植资源丰富，但管理模式落后，缺乏市场竞争力。进入1970年代末，改革开放政策实施，市场竞争加剧，外来品牌进入，本地产品难以立足。工厂设备老化，维修频繁，生产效率低下，资金短缺导致库存积压，销售渠道有限，收入仅够覆盖成本，面临停产风险。 1979年，上级部门委派51岁的褚时健担任厂长，他先前管理过多家农场和糖厂，具有运营经验。工厂内部存在多个派系，老员工依赖旧有制度，新领导到来时，内部氛围紧张，有人回避合作，有人低声议论变动。褚时健接手时，工厂年产量不足30万箱，欠债高达500多万元，员工士气低落。这些因素构成了企业转型的复杂起点，考验新领导的应对能力。 褚时健上任后，发现领导层结构僵化，晋升依赖资历而非能力，部分干部工作不积极，影响整体效率。他决定调整管理机制，废除旧有晋升方式，引入能力考核标准，让年轻和中年员工根据实际技能进入管理岗位。 具体通过现场测试实施，包括生产知识评估和问题解决能力审查。员工轮流参与，有人展示卷烟包装技巧，有人提出流程优化建议。老领导对此不满，其中一人向上级部门反映，认为变动破坏传统秩序。但上级已认可褚时健的任命，支持改革举措，那位干部返回后不再公开反对。 改革后，新管理团队形成，决策速度提升，原先不作为的干部被调至后勤岗位，工厂秩序渐趋稳定。褚时健还推行计件工资制度，根据产量发放奖金，激发员工积极性。派系冲突减少，会议聚焦实际问题，如设备升级计划得到批准。这些变化使工厂从混乱转向有序，领导层逐步配合，推动生产改进。 褚时健注重个人作风，居住在厂区简易宿舍，与工人共享食堂，拒绝特殊待遇。这种做法在厂内传播，增强了凝聚力。几个月内，工厂引入英国MK9-5型卷接机，贷款261万元改善设备。原料质量问题突出，他将烟田视为第一车间，指导烟农提升烟叶品质，避免呛味和杂质。1982年，为解决辅料短缺，他采用串换方式获取材料，虽一度被视为投机倒把受到党内警告，但向省政府报告后获得认可，继续实施。 1986年，他兼任玉溪烟草公司经理和地区烟草专卖局局长，形成三合一体制，整合产供销环节，提高效率。1987年，工厂凭借营业额和利税成为行业第一，1988年红塔山品牌推出，占领高端市场。到1989年，产量突破百万箱。这些步骤使玉溪卷烟厂摆脱地域限制，占据中国高端烟市场75%以上。 褚时健持续推动扩张，1992年提出新建厂区，1994年动工，1996年完成，提升产能。1993年成立红塔集团，多元化进入纸业、能源和金融等领域。到1990年代中期，工厂成为亚洲第一、世界第五大烟草企业，年创利税近200亿元。他获得全国优秀企业家和十大改革风云人物称号，但工资收入总计仅60多万元，与企业贡献形成对比。 1995年，匿名举报贪污受贿，调查涉及私分300多万美元和转移1156万美元。1996年被隔离审查，1997年被捕，1998年开除党籍，1999年判处无期徒刑，剥夺政治权利终身。2001年因糖尿病减刑至17年，获医疗假释，活动限于家乡。 2002年，74岁的他承包2400亩荒山种植冰糖橙，与妻子合作管理。果园从荒芜起步，注重品质控制，2012年褚橙通过电商进入北京市场，常售罄。2014年褚橙庄园建成，2018年成立云南褚氏果业股份有限公司，他任董事长，年产值达千万级。 褚时健的管理经验反映了企业改革的现实路径，从调整内部结构到抓住市场机遇，避免了盲目扩张的风险。他的经历显示，领导需注重实际能力而非资历，激励机制需匹配贡献，否则易生问题。后期创业证明，专注品质能重塑价值，但也需监督约束。这些事实提醒从业者，成功源于踏实执行，而非投机取巧。
