HR不懂业务？责任不都在HR，企业也难辞其咎！
在数字经济时代，数字技术的非线性发展速度打破了传统产业的线性增长逻辑，进而带来市场结构、业务模式快速变化，也加剧了企业外部环境的复杂性及不确定性。
在这样的大环境下，企业必须快速适应环境，才能跟上时代的步伐不被淘汰，而要做到这一点，企业的各职能必须紧密配合，确保组织具有高度敏捷性。
按照波特价值链划分逻辑，HR作为辅助职能，主要为主价值创造过程提供支持。在传统制造业时期，HR的核心价值在于标准化执行，比如按照要求招来人 、发好工资即可，懂不懂业务没那么重要。但在知识经济时代，人力资源管理各项活动与业务实际情况有深度的连接，如果不懂业务，基本上很难做好人力资源工作。加上企业面临快速适应环境的变化，更是要求HR深度理解业务，及时甚至提前做好相关工作。
提到HR要懂业务，人们习惯于将责任全部归于HR自身。然而，就这些年所接触的上百家企业来看，企业在其中承担着不可忽视的责任。
为什么这么说呢？我们先从什么叫懂业务说起，避免出现鸡同鸭讲的现象。
按照对业务了解的深度及广度，可以将懂业务分为四个层次：
1.了解业务的基本逻辑、主要流程。这部分属于通用、公开的信息，通过网络搜索即可获得全面信息；
2.了解本企业业务当前实际运行情况、存在的问题。这部分信息需要通过与相关人员沟通或查阅相关资料；
3.了解影响业务发展的因素及未来发展趋势。这部分信息需要对外在信息进行一定的加工处理，因个人所掌握信息及处理能力，所得出的结论可能存在差异，不同人员对于同一业务的理解会有偏差。
4.了解公司战略、业务战略。这部分信息私密性比较高，尤其是某些企业的战略只存在老板的头脑里，甚至都没有明确战略。
如果按照上述层次划分，我们通常情况下说的“HR懂业务”至少是第二种情况。而这些内容并非HR自身能够完全可控的，大多数情况下正是组织自身的原因，导致HR成为局外人。
1.组织定位局限：不少企业将HR部门定位为后勤部门，主要工作就是招人、发工资，以至于HR在组织内地位较低，HR一号位没有机会参与企业战略及重大事项研讨，HR人员也鲜有机会参加业务会议。这极大程度减少了HR人员参与业务、了解业务的机会。
2.业务壁垒森严：在大多数组织中，HR与业务之间存在明显的壁垒。业务并不愿意HR过多参与到业务当中，一方面是因为业务部门通常将HR视为“外行”，并不认为他们能够为自己带来帮助。另一方面，HR通常被视为老板的“眼线”，也不愿意让他们过多了解业务的情况。而企业高层（通常是老板）出于数据保密的原因，也客观鼓励业务部门控制业务数据可见范围。过往服务的企业中，有不少企业的HR连业务目标及实际完成情况都不清楚。
3.评估体系缺陷：虽然企业一直在喊HR要懂业务，但由于“懂业务”本身是一个比较宽泛的词，导致HR并不清楚该从何下手，且没有这方面的压力。比如，在业绩衡量方面，大多数企业对HR的考核内容多关注招聘达成率、培训覆盖率等量化指标，缺乏从业务结果角度的评估内容。这一定程度导致了HR对业务的诉求的忽视，以招聘达成率为例，有可能HR的数据很好，但其招进来的新员工因缺乏后续的跟进，三个月内陆续离职，给企业造成不良影响。
4.资源投入不足：中小企业普遍存在培训预算不足的问题，尤其针对中后台人员，几乎没有任何培训机会，导致HR专业之外的学习机会几乎没有。据某机构调研显示，73%的HR从业者三年内未接受过系统业务培训，某级制造企业的HR，工作五年仍不清楚生产线节拍时间对人力配置的影响。
值得警醒的是，由于企业认为HR不懂业务，往往削减HR参与公司业务会议、了解公司业务数据的权限，从而形成恶性循环，导致HR不懂业务的情况进一步恶化。
当然，HR自身也有不可推御的责任，典型集中在下列几个方面。
1.角色认知偏差：部分HR将自身定位为辅助角色或专业角色，认为只需掌握招聘、薪酬等专业技能即可，主观上缺乏主动接触业务、理解业务的意识。以招聘人员为例，招聘时仅核对学历、年龄、经历等硬性指标，以及仅关注沟通协调等通用能力，却不深究岗位工作特点对候选人特殊经历、个性特质、求职动机等特殊条件的要求。
2.复合能力不足：传统HR教育侧重于劳动法、绩效考核、薪酬设计等模块化知识，而对业务场景理解、行业趋势分析、企业战略管理等综合能力学习不足，即便企业给予参与业务会议的机会，也不能很好的理解业务，更谈不上提供有用的建议了。
3.沟通主动性弱：部分HR习惯被动接受业务部门需求，没有形成主动与业务部门沟通了解其痛点及需求的习惯，导致其实际工作重心与业务需求之间存在脱节。甚至于，在制定一些专业方案时，也习惯于闭门造车，并没有实地了解业务部门的实际工作开展情况，以至于制定出来的方案无法解决业务部门的问题，招致业务部门的反感。
二、企业该如何让HR懂业务
鉴于企业对HR懂业务的要求越来越高，除了HR自身努力提升自身综合能力，多了解业务之外，企业也应该采取多样化举措，给予HR更多参与业务的机会。
1.重新定位HR，让HR不再是“无关人员”
按照NLP六层次模型，低层次的问题可以通过调整高层次的信念或身份来解决。个体的身份定位会影响其理念、价值观，而个体的理念、价值观会影响其能力、行为等。因此，我们可以先明确HR的定位，解决“我是谁”的问题，具体可以从两个方面重新定位HR。
组织调整：从组织层面重新明确HR的定位，并将这种定位通过职责、流程、规则等具体体现。在这方面，如果已推行三支柱的企业有一定基础，但需要把HRBP做实，如果仅仅是充当业务部门负责人的助理，或者仅仅是招人面试、搞搞氛围，也谈不上真正参与业务。即便没有实行hrbp的企业，也要从职责、流程上明确HR应参与哪些业务活动，并且对其产出进行考核。
项目制HRBP：公司在确定年度关键项目时，除了管理层及责任业务部门外，还将HR纳入到关键项目组。HR不仅可以更好地为项目服务，也有助于他们真正了解业务，后续的工作中能够更贴近业务、符合业务实际需求。
2.推动业务问题解决，赢得业务部门的信任
信任是HR与业务之间紧密合作的前提，HR牵头每月收集3-5个业务部门真实痛点，邀请业务主管，以共创的方式寻找解决方案。一方面切实解决业务的痛点，推进业务工作正常开展；另一方面，通过帮助解决业务部门问题，改变业务部门对HR的看法，让HR赢得业务部门的信任。
3.推进信息共享，让HR及时掌握一手信息
列席战略会议：将HR负责人列入到公司关键决策会议中，包括战略共创会、产品决策会、生产计划会等，不仅有助于他们了解业务动向，还能从人才的角度提出建议，为相关决策提供依据。比如，某企业HR在参与公司未来技术路线讨论时，提出不同技术路径对应的人才储备方案，影响公司采取分阶段技术过渡策略，有助于技术路线落地。
参与业务会议：业务部门的关键会议如周例会、复盘会等关键会议，HR相关人员（或者轮流参加）也应参加，除了了解业务的动向、面临问题之外，也能从人力资源的视角提供参考意见和建议。
4.深入一线制度化，近距离了解业务
除了前述各项举措之外，HR亲自参与到业务实践是了解业务的最直接、有效的方式，
轮岗实操：企业在新招HR或者调岗前，安排相应人员在核心业务部门关键岗位轮岗1~2个月，比如安排新入职的招聘人员到销售岗实操2个月，亲自参与客户拜访、成交、订单处理，这样一来，该招聘人员在后续确定销售人员人才画像及招聘面试时，能够更符合实际业务对人才的需要。
岗位实践：除了制度化的轮岗机制外，企业还可以对某些专项项目制定明确要求，比如定期开展的工作流程梳理、岗位操作手册优化时，要求HR必须全程跟进岗位实际操作情况，并记录岗位员工各项操作的细节，根据实际了解的信息完善、优化相关文件，而不只是根据员工访谈结果来制定。
5.重构HR意识及能力，将懂业务作为HR必须掌握的能力
从HR自身来看，也需要改变意识，并且在自身能力方面也需要进行重构，确保能够接住业务。
业务技能认证：在HR的任职资格标准（职级标准）中，增加业务相关的内容，倒逼HR主动学习、掌握业务相关知识。比如，某金融机构就要求HR专员需通过基础金融产品考试，HR经理需掌握LGD（违约损失率）模型与风控团队配置的关系。
业务能力培养：这里面包括两个方面，一方面，公司内部各部门之间加强透明度，比如通过内部分享的模式，加强部门之间的相互了解，让HR了解业务的相关知识，也让业务部门了解HR能帮他们做什么。另一方面，有必要针对HR及业务管理人员提供经营管理方面的学习机会，通过这样的学习，开拓大家视野，同时在学习过程中的研讨也有助于双方相互了解。
在具体实践时，企业可结合企业自身的业务特点及当前实际需要，选择其中容易落地、能快速见效的几种方式，并且快速推进、落地，快速取得初步成果，更有助于获得业务部门的支持。
解决管理问题=一般性参考答案+具体情境，一般性参考答案就是HR专业的各种理论、工具、方法，具体情景就是业务的实际情况。只有即懂专业又懂业务的HR，才能提供即符合规律又符合业务实际需要的解决方案，进而对企业的业务发展起到有效的促进作用。而要做到这点，需要HR和企业双向奔赴，才能快速达到理想状态，最终促进业务发展。
