领导权威在组织中的作用

你在工作当中是否遇到过这样的情况：同事想让你立马做一件职责范围外或计划外的事，眼看你要拒绝，立马补上一句，“这是某某（通常是公司高管或者你所在职能的老大）要求的”。 你本来还想争辩一下，听完这句只能默默接受。

实际上，这里面的“某某说”，并不一定都是“某某”说的，有可能只是这个人假借领导之名，但这并不影响TA的目的达成！

这就是组织中领导权威的作用。我们今天就来聊聊权威这个话题！

一、正确认识权威

西蒙在《管理行为》中指出，权威是指导他人行动的决策制定权力，简单来说，就是能够指导他人做出符合组织期望的行动决策。

马克斯·韦伯在官僚制理论中将权威的来源分为理性基础（职位赋予的权威）、传统基础（习俗或者传统赋予的权威）和超凡魅力（个人人格魅力赋予的权威），这是组织领域讨论权威的起点。

巴纳德提出了权威接受理论，认为权威不是主体的属性，而是主体间的属性，权威关系只有在一方发出某种指示而另一方执行了这种指示的时候才成立。这与领导力类似，不可能抛开领导对象来谈领导力。

以上是近现代管理理论中对权威的一些经典论述，在现代组织理论中，对权威的关注不再那么明显，企业更强调通过领导力影响个体、推动组织有效运行。但这并不意味着权威在组织中已经不再发挥作用。就像开篇讲的例子，领导权威仍然影响着个体的行为。

需要说明的是，随着企业管理逐渐成熟，企业创始人及高层领导的个人权威将逐渐向制度权威、专业权威过渡。

权威与权力有何区别？

权力是指组织赋予特定角色的可支配他人行为的力量。权力的基础是职位及权力体系，是由正式的规则赋予的，具有强制性，权力带有客观性；权威基础包括所有权的权力，以及个人的知识水平、能力、魅力等，对权威的服从是出自被支配者的自愿，具有主观性，因此权威并没有强制性。

也就是说，有权力未必有权威，有权威也未必掌握权力，但权力的大小对能获得权威会产生比较明显的影响

权威有什么作用？

马克斯·韦伯认为，任何组织的形成、管治、支配均建构于某种特定的权威之上，适当的权威能够消除混乱、带来秩序，而没有权威的组织将无法实现其组织目标。西蒙指出，权威是组织为个体准备决策前提的途径。

什么意思呢？在他看来，组织在影响个体决策的时候，并不是直接接管了个体的决策过程（并没有替代个体做决策），而是通过影响个体的决策前提来影响个体最终的决策，从而将个体决策组织化。比如，我们在做某个决策的时候，会考虑组织对此类业务的要求、标准，以及其他人（尤其是高层领导）对于这一决策的可能反应等。基于这样的前提，个体在做出决策时，会以组织利益最大化为原则。

权威在组织中如何发生作用？

权威之所以能影响他人，其背后离不开其背后约束机制的配合。除了因个人魅力产生的权威之外，组织中的权威总是以一定的惩戒措施为保障条件，如果对方不接受其影响力，作出指示的一方拥有相应的惩戒措施。比如，在某些组织中，如果下属不遵守上司的安排，可能就会被辞退，或者绩效评价时被打低分。

通常权威被赋予那些敢于承担责任、做出决策的群体，很容易将拥有权威的人员作为组织利益的代言人。因此，权威以信息发布者身份的识别替代了对信息内容真实性与正确性的确认。“一方之所以接受另一方的指示并予以执行，并不是经过对具体指示内容之真实性与正确性的确认，而是确认了特定的身份和地位就可以了。也即是说，某某说什么其实已经不重要了，重要的是谁说的，因为这里的“某某”代表的是权威。

正是由于权威的这一作用原理，抑制了人们进一步追求真相的动机，因此容易被滥用。

二、企业中为什么会出现假借权威的现象？

“互联网体系并不太在意权力和权威，项目制的时间周期都很短，产品的迭代非常快，互联网经济唯一相信的就是结果，因为它是在合作和平等的基础上形成的。”，但受传统观念的影响，权威在组织中仍然发挥着明显的作用，甚至还有假借权威的现象发生。

所谓假借权威，指未经权威拥有者授权，私自利用领导的权威对其他人员施加影响的行为。

你可能会问：为什么会出现这样的情形呢？难道ta就不怕你找领导核实吗？

是的，ta确信你不会去核实！

当然，并不是所有组织都会出现这样的情形，一般而言，有下列三种情形的组织中，发生假借领导权威的现象更容易出现：

1.组织处于行政权力主导阶段

什么是行政权力主导呢？简单来说就是人治阶段。你可能会说：不对啊，我们各类规章制度都建立了啊，怎么能说是人治呢？你不妨回忆一下，企业中各项业务都真的按照规章制度执行了吗？当制度和领导者的意志不一致的时候，是按制度来还是按照领导者的意志来呢？

企业从成立到成熟，会经历从人治到法治的过程，早期依靠行政权力体系推动企业运行，创始人或创始人团队打理企业的各种要素、处理各种事情。这种权力来自资本所有权，是由所有权派生出来的管理权，就是企业所有者有权按自己的意图支配资源或事情。在这样的组织当中，领导者的权威是影响员工的主要手段，也更容易被滥用。

即便在现在，仍然有相当一部分人把这种行政上的支配权视同为管理权，不知道通过管理可以使资源的支配变得有效。或者知道管理能够提高资源配置效率，但出于掌控欲，并不愿意推动组织从个性权威向制度理性权威转变。

2.组织内协作比较困难

如果部门间协作比较顺畅，正常的沟通即可解决问题，员工根本无需借助领导权威来推进业务开展。相反，如果部门间协作比较难，员工需要经常找领导协调，深知领导权威的作用及原理，则更容易出现假借领导权威的情形。

再往深了分析，之所以经常需要领导协调，可能是流程的自主通过能力（内在一致性）较差，经常需要上级领导协调，而领导根本忙不过来，于是横向或纵向分权，设置更多的管理者来协调，结果导致组织越来越复杂，部门间的协作反而更加困难。

你看，这原本是组织的问题，但并没有从组织本身去解决，而试图通过借助领导权威来推动，结果形成恶性循环，得不偿失。

3.员工与高层之间距离感明显

虽然权威天然会抑制人们追求真相的动机，但如果追求真相很容易，那么假借权威行为露馅的可能性就会大大增加，进而降低员工采取这种行为的动机。而如果管理层与员工之间的距离感明显，员工大概率是不敢去向领导求证，所以他们才有恃无恐。

三、如何解决假借权威？

权威本来是影响个体决策的前提，但如果这种权威并非来自组织中的高层，就可能导致被影响的个体的决策与组织利益背离，甚至成为部分人员牟取个人利益的手段。频频出现的假借领导名义实施诈骗就是负面作用的典型体现。

因此，组织中应当杜绝这种现象的发生，可以从降低实施该行为主体的行为动机以及增加假借权威的难度这两个方面来解决。

1.消除产生这种行为的动机

要想杜绝此类事情，应当从源头上扼杀假借权威的行为动机，具体而言，一方面削弱领导者个人权威的作用，另一方面，尽可能减少信息不对称。具体可以从下面两个方式着手：

（1）提高流程通过率：让各项流程按照流程设计正常运行，不需要借助领导权威来推动，自然就大大减少了领导权威发挥作用的场景。

（2）建立制度权威：逐步建立完善各项制度、准则，从行政权力向制度权力过渡，各项决策是在制度框架范围内，摆脱对行政权力的依赖，用制度、标准带代替个体决策。

（3）建立沟通机制：通过构建目标导向、开放的组织，在企业形成良好的内部沟通协作机制，即便在没有流程、没有规范的场景中，员工之间能够以目标为导向，通过沟通协调t推进问题来解决。

相对而言，建立制度权威相对较为容易实现，提高流程通过率涉及组织结构从金字塔型向流程型组织转变。而要实现通过内部沟通解决问题，最根本的改变是员工心智模式的改变，能够跳出本位主义，围绕共同目标去开展工作，这一定程度也有赖于组织形态的调整，比如矩阵式、事业部制等。

2.增加实施权威的难度

从接受方的角度来看，要让假借权威的行为无法得逞，就是要尽可能消除信息不对称，让这种虚假行为无处循形。

（1）领导公开承诺：企业的高层领导可以通过各种场合正式承诺，不会口头授权他人传达指令。

（2）拉近领导与员工的距离：通过组织座谈等方式，拉近领导层与员工之间的关系，员工在向上核对信息真伪时，就有了勇气，这也能杜绝假传圣旨的现象发生。

不可否认，即便采取了这些动作（某些动作的实施难度还不小），也难以杜绝假借权威的现象发生，唯有当组织形态发生变化，致使权力权威无可用之地，才可能彻底消除假借权威的现象。

值得注意的是，随着00后大规模进入职场，他们不再把领导当回事，这也将加速传统领导权威的消失。企业所面临的挑战，从表面上来看是如何管理这一代，更深层次的困难在于，当管理者个体权威不再发挥作用时，如何让这一群体的行为符合组织要求，如何确保个体决策与组织决策一致，这可能催生组织形态发生真正的改变。